Organisatieontwikkeling


Maak van je organisatie een papaverveld

Een veld met bloeiende Papavers. Papaverzaad is erg licht en verspreidt zich -geholpen door de wind- over grote afstanden. Wat zou het mooi zijn, als je visie zich verspreidt als papaverzaad. Hoe maak je van je organisatie een papaverveld?

Leestijd: 4 minuten

Hoe Bitcoin en blockchain zich als papaverzaad verspreidden

Door de kredietcrisis daalde het vertrouwen in de banken. Het gebrek aan vertrouwen in de banken vormde de start van de ontwikkeling van Bitcoin. Vóór 2008 waren er al experimenten gedaan met digitale betaalsystemen. Bij de aanvang van de bankencrisis lag dat stil.

Door de problemen met de banken, begonnen deze zaadjes te ontkiemen. Een groepje idealisten blies de oude initiatieven nieuw leven in. 

Hun visie: een digitaal betalingssysteem ontwikkelen, dat voor iedereen toegankelijk is en niet afhankelijk is van banken.

Na de eerste Bitcoin-transactie in 2010, ontstonden nieuwe Bitcoin-bedrijven. Andere entrepreneurs en idealisten voelden zich aangetrokken. Dit leidde tot doorbraken, positieve ontwikkelingen, tegenslagen en schandalen. Ook criminelen ontdekten Bitcoin.

Regelgeving was er (nog) niet. De gevestigde orde toonde zich bezorgd: twee veelbelovende, innovatieve Bitcoin-bedrijven gingen failliet in deze chaos.

Moest dit onkruid niet worden gewied?

Blockchaintechologie

Of ik ooit met Bitcoin betaal, vraag ik me af. Hoe dan ook, Bitcoin is gebaseerd op blockchaintechnologie. Ook als Bitcoin het niet redt als digitaal betaalmiddel, zal de blockchaintechnologie worden ingezet voor andere toepassingen.

Mogelijk leidt dat tot een transformatie. De nieuwe blockchain-toepassingen kunnen grote gevolgen hebben voor de werkgelegenheid van onder meer juristen, bankiers, accountants en administrateurs.

Informatiebubbels

Informatiebubbels: we denken dan aan gelijkgestemden op social media. Traditionele media maken ons bezorgd over informatiebubbels. Vooral sinds de onverwachte verkiezing van Donald Trump als president van de VS.

Als je niet verder kijkt dan je eigen informatiebubbels, dan hoor je geen tegengeluid.

Natuurlijk geldt dat niet alleen voor tegengeluiden. Als je je beperkt tot je bubbel hoor je ook niet over veranderingen buiten je bubbel. Je staat niet open voor vernieuwingen in andere domeinen. Onder deze denkbeeldige digitale stolp kan een nieuwe visie je niet bereiken!

Is dit nu echt een nieuw fenomeen?

Ik vraag me dat af. De technologie is nieuw. Maar is een informatiebubbel echt iets anders dan een zuil, met een eigen krant en, een eigen omroep?

Met een eigen kerk, een eigen school en de keuze voor middenstanders met hetzelfde gedachtegoed? Waren we niet gewoon een beetje naïef, toen we dachten dat we daar definitief mee hadden afgerekend?

En zou het zaad onder de stolp niet toch gewoon kunnen ontkiemen? Als je niet verder kijkt dan je eigen informatiebubbels, dan hoor je geen tegengeluid.

Natuurlijk geldt dat niet alleen voor tegengeluiden. Als je je beperkt tot je bubbel hoor je ook niet over veranderingen buiten je bubbel. Je staat niet open voor vernieuwingen in andere domeinen. Onder deze denkbeeldige digitale stolp kan een nieuwe visie  je niet bereiken!

Transformaties: wat gebeurt er in een innovatiebubbel?

Transformatie ontstaat door co-creatie en zelfsturing. Een aantal idealisten ziet “een nieuwe wereld” voor zich. Ze willen een zinvolle bijdrage leveren aan verandering. Zij hebben een gezamenlijke focus, een gezamenlijk brandpunt. De vernieuwers voelen zich verbonden door identiteit, drijfveren en principes. Ze zijn deelgenoot van een missie om het verschil te maken. Ze ervaren een wenkend perspectief (een bloeiend papaverveld) en ontwikkelen een gezamenlijke visie. Aanvankelijk in een nieuw innovatief domein, een nieuwe bubbel.

De visie moet raken, impact hebben….

Van bubbel tot transactionele omgeving

In de innovatiebubbel is de vernieuwing smal. Maar, de innovatie ontwikkelt zich. Meer mensen raken geïnteresseerd. Er vormt zich een transactionele omgeving buiten de bubbel.

De visie verspreidt zich. Soms zijn er chaotische taferelen. Want er is nog niet over alles nagedacht. De gevestigde orde begint te morren en vragen te stellen. Er worden aanpassingen gedaan.

De vernieuwing wordt verder doorontwikkeld en toepasbaar gemaakt voor meer omstandigheden, toepassingen en gebruikers. Het gebruik verspreidt zich. Een groter deel van de populatie vindt de vernieuwing interessant en past het toe. De vernieuwing wordt professioneler en begint delen van de traditionele toepassingen te vervangen.

Daarna verspreidt de vernieuwing zich als papaverzaden in de wind. De vernieuwing leidt uiteindelijk tot een trendbreuk.

In een organisatie gaat dat niet anders. De vernieuwing, die is begonnen bij een kleine groep (pilot), verspreidt zich over de organisatie en daarbuiten.

Wanneer lopen mensen warm voor een nieuwe visie?

Een onderscheidende visie heeft het vermogen mensen te raken, het verschil te maken. Mensen zien de nieuwe toekomst als het ware voor zich. Het perspectief is aantrekkelijk genoeg om de vernieuwing te durven aangaan. De verwachte voordelen wegen op tegen de onzekerheden die de vernieuwing met zich meebrengt.

Mensen komen in beweging als ze de verbinding voelen vanuit hun eigen persoonlijke verhaal (wie ben ik?) met het nieuwe perspectief. Die verbinding wordt verwoord met behulp van de psychosociale taal van hun eigen drijfveren én van de domeinen waarin zij elkaar ontmoeten. Want natuurlijk worden mensen sociaal beïnvloed door hun zuilen, domeinen en informatiebubbels. Zo ontstaat er een positieve feedback-loop, die de visie verspreidt en versterkt.

Wat heb je nodig om een visie te verspreiden als papaverzaad?

Als de visie raakt, wat is er dan nodig om hem te verspreiden? Welke rollen moet je als leider onderkennen en stimuleren?

Verbindersexperts en beïnvloeders, zijn cruciaal bij het verspreiden van een visie.

Verbinders zijn de bruggenbouwers. Het zijn de mensen met een omvangrijk netwerk. Zij beperken zich niet tot een of enkele informatiebubbels. Zij verbinden over domeinen heen. Op deze manier helpen ze de visie verspreiden.

Experts zijn mensen met inhoudelijk verstand van zaken. Ze zijn intrinsiek gemotiveerd. Experts zijn enthousiast over de vernieuwing. Ze vertellen er graag over en hebben er plezier in, de innovatie verder door te ontwikkelen.

Dan hebben we de beïnvloeders. Zij zijn de opiniemakers. Het zijn de informele leiders waar anderen graag naar kijken. Zij verkopen de nieuwe visie, door er op een charmante manier over te praten. Daarmee maken ze ook anderen enthousiast.

De organisatie als papaverveld

Heb je kortom een visie die het verschil maakt en mensen raakt? Onderken dan deze drie rollen en zet ze in. Focus je niet op de weerstand, maar op het wenkend perspectief. Als de papavers aan de rand zijn uitgebloeid, verspreiden ze zich door de wind over het hele veld. De bloemenzee die dan ontstaat, steekt de hele organisatie aan, over alle bubbels heen.

Geïnteresseerd in transformationele verandering? Download het gratis e-book Verandercahier. “Nature’s Mighty Law is Change” van Gea Oord. Vanaf hoofdstuk 6 (pagina 213) kun je lezen over transformatie.

Bronnen:

Jaap Boonstra, Leon de Caluwé en anderen (2006). Interveniëren en veranderen, Zoeken naar betekenis in interacties. Deventer: Kluwer.

Gladwell, Malcolm (2000). Tipping Point. How Little Things Can Make a Big Difference. Londen: Abacus.

Huizingh, Eelco (2008). Innovatie. Succes is geen toeval. Benelux: Pierson. Education Benelux.

Hustinx, Guus, mmv Mieke Laarakkers (2008). Ecologisch veranderen van organisaties. Speelveld der verandering. Barneveld: Uitgeverij Nelissen.

Merry, Peter (2006). Evolutionair leiderschap. Integraal leiderschap voor een steeds complexere wereld. Haarlem: Uitgeverij Altamira Brecht BV.

Wierdsma, André (1999). Co-creatie van verandering. Delft: Eburon Uitgeverij B.V.

Read More
Hoe voorkom je een crisis?

Hoe voorkom je een crisis?


Posted By on jan 9, 2018

Hoe voorkom je een crisis?

Meestal lijkt het alsof een crisis uit de lucht is komen vallen. Vaak is dat niet het geval. Train jezelf en je team in scenariodenken.

De context waarin we als mens of als organisatie functioneren verandert. Niet vernieuwen leidt uiteindelijk tot een crisis.

Loopt het slecht af, dan heeft de organisatie na de crisis haar bestaansrecht verloren. Loopt het écht goed af, dan vindt er een doorbraak plaats. In dat geval heeft de organisatie zich getransformeerd naar het volgende niveau.

“De enige die graag verandering wil is een baby met een natte luier”.

Dat klinkt mooi, maar wie wil er nu graag verandering? Soms lijkt de uitspraak van Roy Z.M. Blitzer maar al te waar “De enige die graag verandering wil is een baby met een natte luier”.

De crisis

Als je achteraf naar een crisis kijkt, dan stel je vaak vast dat het oude systeem al op zijn retour was. De routine werd al een tijdje verstoord. Onder de oppervlakte was de nieuwe werkelijkheid zich al aan het ontwikkelen. Dat zag je toen niet. Misschien ging je nóg beter je best doen. Maar het hielp niet.

Waarom zie je dat pas achteraf?

We kijken allemaal met filters. En zien vooral wat we verwachten te zien. Als een crisis is uitgebroken, dan worden we ook nog eens beïnvloed door urgente operationele druk. Omstandigheden die leiden tot verdere blikvernauwing.

 

Had je dit aan kunnen zien komen?

Misschien geloof je het niet, maar het antwoord luidt: vaak wel!

Hoe? Je kunt jezelf en je team erin trainen om de filters af te zetten. Je kunt leren om opties te overwegen los van de context en los van het verleden.

Dat doe je door scenario’s te bedenken over mogelijke toekomsten. Met scenariodenken probeer je niet om een onzekere toekomst te voorspellen. Door verschillende toekomstscenario’s te overwegen, leer je om te gaan met onzekerheden. Door je als team daarin te trainen, ben je beter voorbereid op veranderingen die komen.

Verandercahier

Wil je hier meer van weten? Download het gratis e-book Verandercahier. “Nature’s Mighty Law is Change” van Gea Oord.

Vanaf hoofdstuk 4 kun je lezen hoe je je business model toetst aan verschillende scenario’s. Hoofdstuk 5 gaat in op generatief scenariodenken: je doorziet de samenhang van het systeem dat leidt tot gedragspatronen en toekomstige gebeurtenissen.

Scenariodenken helpt je om crises te voorkomen en doorbraken te zien aankomen. Wie wil dat niet in deze tijd?

Read More

Waarom wil een veranderaar inzicht hebben in drijfverenprofielen?

Succesvolle veranderaars passen hun taal aan, aan het drijfverenprofiel van teams. Hoe zorg jíj dat je interventies effectief zijn?
 

Drijfverenmanagement

Je hebt er vast wel eens van gehoord: Drijfverenmanagement of Management drives. De meeste mensen hebben 1-3 dominante drijfveren. Een drijfveer geeft aan waar mensen energie van krijgen. Waar ze “warm voor lopen”. Het zegt iets over je intrinsieke motivatie.

Ieder team heeft een eigen profiel

Als mensen samenwerken in een team, laten ze zich door de andere teamleden beïnvloeden. Vaak meer dan ze in de gaten hebben! Zo heeft ook een team een eigen drijfverenprofiel. Het drijfverenprofiel van een team is niet de optelling van de drijfverenprofielen van de teamleden. Ieder team heeft een eigen cultuur.

Mensen gedragen zich in het domein “managementoverleg” anders dan in de afdeling waar ze hun naaste collega’s ontmoeten: de plek waar ze de genomen besluiten moeten uitleggen.

Een medewerker gedraagt zich in het ene team anders dan in het andere.

Dit komt omdat je je sociaal laten beïnvloeden. Natuurlijk verschillen de culturen van de montageafdeling, de verkoopafdeling en de afdeling engineering. Het drijfverenprofiel van een verkoopoverleg is anders dan dat van een overleg van administrateurs. En iets dat mogelijk niet verrast: mensen gedragen zich in het domein “managementoverleg” anders dan in de afdeling waar ze hun naaste collega’s ontmoeten. De plek waar ze de genomen besluiten moeten uitleggen.

Wat heb je hieraan?

Bij een drijfverenprofiel van een domein hoort niet alleen een bepaald groepsgedrag, maar ook een bepaalde “denkstijl” en manier van praten. Een bij dát domein behorende taal. Als je in een organisatiedomein of team iets wilt bereiken, zul je je taal moeten aanpassen aan de cultuur. Inzicht in drijfveren helpt je zo om de juiste interventies te kiezen en effectief te communiceren. Het helpt je kortom om succesvol te zijn bij veranderen.

Wil je meer weten over drijfveren? Download dan Verandercahier “Nature’s Mighty Law is Change” van Gea Oord. Vanaf 8.2 worden de verschillende drijfverenprofielen beschreven. In hoofdstuk 15 vind je vanaf pagina 337 de do’s en don’ts per drijfveer.

Read More

Laten we verder kijken dan onze swipende duim lang is

We integreren nieuwe technologieën in onze samenleving. Deels overkomt het ons. We blijven evenwel zelf verantwoordelijk voor het gebruik ervan.

Hoogleraren waarschuwen voor impact kunstmatige intelligentie

Wij worden er de laatste tijd op gewezen dat wij de impact van de opkomst van kunstmatige intelligentie (AI) en robotisering onderschatten.

Er bestaat grote zorg dat deze nieuwe doorbraak binnen enkele jaren zal leiden tot een verlies van 5-30% van de arbeidsplaatsen. “60% van alle banen komt op takenniveau in aanmerking voor robotisering en automatisering”, aldus 20 hoogleraren in een brandbrief in februari van dit jaar.

De beroering ontstaat mede omdat deze doorbraak niet alleen de routinematige functies zal gaan raken, maar ook het werk van middelbaar en hoger opgeleiden. Daar zijn we nog niet zo aan gewend.

Wat betekent AI voor mijn vak?

Als accountant volg ik permanente educatie. Al een aantal jaren geleden werd ik er daar op gewezen dat een groot deel van het werk van onze beroepsgroep zal worden overgenomen door computers, die veel sneller grote hoeveelheden informatie kunnen verwerken en kunnen analyseren dan mensen. Ik zie dat wel voor me, maar het verontrust mij eerlijk gezegd (nog) niet.

Verwachte vooruitgang door AI

Sebastiaan Thurn, een Duitse ontwikkelaar, ondernemer en computer wetenschapper (Stanford University), werpt in een TED-Talk een positief licht op de kansen en bedreigingen van AI.

In een interview met Chris Anderson (TED) zet hij uiteen welke impact hij verwacht. In het gesprek gaat hij in op diepgaand leren.

Het interview is beslist de moeite waard om te bekijken. Het bevat goede input voor strategieontwikkeling. Ik word blij van de nieuwe mogelijkheden.

Een gevaarlijke cocktail …..

Een trend die wat mij betreft niet gunstig is, is de dopamineverslaving die ik om mij heen zie bij een groot deel van de mensen. Mensen die zich bijna continu laten afleiden door hun smartphone.

Je geeft je hersenen daardoor niet de mogelijkheid om nieuwe relevante informatie te archiveren. Anders gezegd: over te brengen van je korte naar je lange termijn geheugen. Omdat je verkeert in een voortdurende staat van alertheid en afleiding, leer je veel te weinig. Simpel gezegd: je blijft of wordt dom.

Dit in combinatie met de verwachte doorbraak van AI, zou wel eens een heel gevaarlijke cocktail kunnen zijn. Want zo schrijven de hoogleraren in hun brandbrief: “Technologie is overal en van invloed op de hele maatschappij, niet alleen op de arbeidsmarkt” en “Het grote punt is, dat het van onszelf afhangt of robotisering een vloek of een zegen zal blijken”. De hoogleraren vragen de politiek om leiderschap.

Het is lastig verbinden over informatiebubbles heen

We zijn in Nederland nog steeds verzuild, alleen anders dan vroeger. Wereldwijd ontstaan nieuwe digitale zuilen (domeinen). Het zal “de politiek” niet meevallen om effectief te verbinden over ieders persoonlijke informatiebubbles heen, zolang een groot deel van de mensen niet verder kijkt dan zijn of haar klikkende en swipende duim. We zullen echt zelf uit onze bubbles moeten kruipen. Van onze zuilen afdalen en over de muren van onze domeinen heen moeten kijken.

De hoogleraren hebben wel een punt waar het gaat om “de politiek”. Het is niet de technologie die mensen verslaafd maakt. Het is de manier waarop de technologie commercieel wordt ingezet. Een aantal grote bedrijven maakt mensen bewust verslaafd om zo hun verdienmodel te laten draaien.

Accijnsheffing op Facebook, Google en Applegebruik?

Mensen opzettelijk verslaafd maken, dat is niet nieuw. Ik zie parallellen met de tabaksindustrie. Daar heeft het decennia geduurd, voordat er echt effectieve wetgeving is geïmplementeerd. Bovendien bracht deze industrie jarenlang een hoop accijns in het laatje. Formeel bedoeld als ontmoedigingsbeleid, maar ondertussen toch een interessante bron van inkomsten voor een wetgevende overheid.

Nu valt het ons op dat deze grote bedrijven hun fiscale bijdrageplicht zo veel mogelijk ontlopen. De Fransen willen dat oplossen door van Facebook, Google en Apple in Europa een “Facebook-belasting” te heffen over de in ieder Europees land gemaakte omzet. Als ik de NOS mag geloven, zijn ook de Duitsers enthousiast over dit plan.

De vorm is iets anders, maar het heeft veel weg van een nieuwe “accijnsheffing”. Laten we het probleem liever bij de bron aanpakken en de confrontatie op de inhoud niet zo lang uitstellen als we bij de tabaksindustrie hebben gedaan.

Omarm de vooruitgang én laat je niet in slaap sussen

We zullen AI integreren in onze samenleving. Ik zie de voordelen en mogelijkheden voor me. AI zal (verder) in ons leven binnenkomen zoals eerdere technologische vernieuwingen dat ook hebben gedaan. Het zal voordelen hebben en nadelen. Er kunnen prettige, levensreddende innovaties volgen én ongewilde neveneffecten of uitwassen.

Technologieën vernieuwen snel, voor de leidende principes van deze ontwikkelingen geldt dat niet. Als je er even doorheen kijkt dan is er niets nieuws onder de zon. Als een grote bevolkingsgroep verslaafd raakt, of organisaties zich onttrekken aan hun maatschappelijke verantwoordelijkheden, dan moeten we daar nog steeds op ingrijpen. Over alle bubbles en digitale zuilen heen.

Daarnaast zijn we nog steeds zelf verantwoordelijk voor ons gedrag. Laten we kortom verder kijken dan onze swipende duim lang is.

Gea Oord, Interim Manager. Auteur van Verandercahier. Nature’s Mighty Law is Change.

Read More

Als de geest eenmaal uit de fles is…..

Organisatieveranderingen hebben verschillende niveaus van diepgang. Van buiten (1 = actualiseren businessmodel) naar binnen (6 = transformatie): van relatief oppervlakkig en voornamelijk zichtbaar aan de buitenkant tot diepgaand.

Onder- en bovenstroom

Aan de buitenkant van de waterlijn: de organisatie verandert zelf niet of in heel beperkte mate. Binnen de waterlijn grijpt de verandering steeds meer in, in het “zijn” van de organisatie of het netwerk. Hoe dieper de verandering, hoe moeilijker het is om de verandering te managen, te sturen en te beheersen.

De niveaus 1 en 2 zijn uitingen van de bovenstroom, de niveaus 3 tot en met 6 behoren tot onderstoom. De veranderniveaus beïnvloeden elkaar. De diepere niveaus van verandering omvatten de meer oppervlakkige niveaus.

Echt diepgaande veranderingen zijn meestal niet direct organisatie-breed. Ze beginnen smal, en als ze daadwerkelijk lukken, verspreiden ze zich na een doorbraak als een olievlek.

De uitkomst is voor de meeste mensen onvoorspelbaar. Het wordt heel anders dan we gewend waren. Ook als het een verbetering oplevert, zijn er vaak ongewenste of onbedoelde neveneffecten.

Transformatie

Een transformatie wordt vaak vooraf gegaan door vormen van co-creatie en zelforganisatie.

Voor egotrippen is er geen plaats. Een aantal gemotiveerde mensen organiseert zich rond een verandervraagstuk, dat in het begin nog een duidelijke kop en staart mist. Het gaat om samenwerken, dialoog en gelijkgerichtheid op het punt van een aantal relevante, leidende principes.

Daarnaast brengt iedereen zijn eigen persoonlijke normen en waarden mee, zijn eigen kennis en inzichten, waarover men het niet eens hoeft te zijn.

Binnen dit gelegenheidsnetwerk is er wél de bereidheid de verschillen te erkennen, te verkennen en ze hanteerbaar te maken, in plaats van ze te reduceren.

Transformatie zet uiteindelijk alles op zijn kop. Als de doorbraak een feit is, zie je achteraf een trendbreuk. Wanneer zo’n verandering zich heeft voltrokken, is het niet mogelijk terug te keren naar dat wat er daarvoor was. Dat bestaat niet meer. En dat is voor de meeste mensen best een beetje eng. Als de geest eenmaal uit de fles is, krijg je ‘m er niet weer in!

Meer lezen?

Download Verandercahier: “Nature’s Mighty Law is Change”Transformatie (hoofdstuk 9) vanaf pagina 213.

Read More

 Andere tijden

De wereld waarvan we onderdeel uitmaken is open en complex. Organisaties passen zich aan aan veranderingen in de context. Het accent verschuift van variëteitsreductie naar variëteitshantering.

Van medewerkers vraagt dat een hoger niveau van zelfsturing. Het vereist dat medewerkers competent zijn, taakvolwassen, flexibel en kunnen omgaan met variëteit en verandering.

De loopbaan van een medewerker is er niet meer een van lifetime employment.Er wordt veel zelfwerkzaamheid verwacht in het kader van lifetime employability. Dat vraagt veel van medewerkers. Soms te veel, weten we van de burn-out cijfers.

42% van de beroepsziektemeldingen van 2016 valt in de categorie “psychische beroepsziekte” en stijgt jaarlijks.

Voortdurende innovatie is voor organisaties van levensbelang. NIET innoveren betekent snel verlies van marktaandeel. Grenzen van markten en branches worden continu geherdefinieerd. De druk om te veranderen blijft onverminderd hoog.

Veranderen: DIY

Gezien vanuit het perspectief van de medewerker zou veranderen een actief werkwoord moeten zijn. Veranderen doe je zelf, samen met anderen. Je wordt niet veranderd.

Veranderingen doordrukken, werkt niet.

Mensen doen het dan na verloop van tijd-met eventuele u-bochten en psychische klachten- uiteindelijk weer op de oude, hun bekende manier. Toch doen we dat nog steeds, eigenwijs doordrukken. Algemeen wordt aangenomen dat tussen de 70-80% van alle veranderingstrajecten mislukt.

Kan het dan anders?

Ja zeker. Maar het gaat niet vanzelf en niet alles is te managen.

Veranderingen hebben een verschillend niveau van diepgang. Kleine aanpassingen in het business model van de organisatie (een nieuw product, een nieuwe service) zijn van een andere orde dan het herdefiniëren van de grenzen van de branche of het succesvol werken aan een cultuurverandering.

Een diepgaande verandering wordt niet bereikt door een methode of een managementkunstje. Hoe diepgaander de verandering, hoe hoger het niveau van zelfregulering van betrokkenen, hoe groter de onzekerheid over de uitkomst; en hoe beperkter de mogelijkheid tot beheersen en controleren door het management. Hoe diepgaander de verandering, hoe smaller hij meestal is, om zich daarna als een soort van olievlek te verspreiden.

Andere accenten, ander leiderschap

Het belang van relaties, nieuwsgierigheid, interne motivatie en van de moed om te leren en te delen is groter, naarmate de verandering diepgaander is.

Dat vraagt een andere leiderschapsstijl: “verbeter de wereld, begin bij jezelf!” Transformationeel leiderschap in plaats van transactioneel leiderschap.

 

Nieuwsgierig?

Download Verandercahier: “Nature’s Mighty Law is Change”: Transformationele leiders, vanaf pagina 57.

Read More