Een verwaarloosde organisatie?

Posted By Gea Oord on sep 15, 2017 | 0 comments


Een verwaarloosde organisatie?

Heb je het wel eens meegemaakt? Je zit midden in een organisatieverandering en je managementvaardigheden blijken plots niet meer te werken. Het is alsof je tegen een rubberen muur aanloopt. Je doet een interventie, waarvan je gewend bent dat die werkt. Nu lijkt de organisatie terug te veren. Keer op keer. Herken je dat? Wat is er aan de hand? 

Hoe ik scherp blijf

Mijn werk als (interim) veranderaar is intensief. Als ik aan het eind van een opdracht gekomen ben, neem ik de tijd om te reflecteren op de opdracht.

Wat is er gelukt? Waar had ik plezier in? Wat ging gemakkelijk? Wat moeizaam? Waar verloor ik energie en hoe komt dat? Ik reflecteer met het doel beter te worden in mijn vak.

Ik lees in deze periode vakliteratuur, volg trainingen en houd gesprekken met collega’s die vergelijkbaar werk doen. We bespreken de ervaringen. In een van die gesprekken werd ik (opnieuw) geattendeerd op het concept van de “verwaarloosde organisatie”.

De verwaarloosde organisatie

“De verwaarloosde organisatie” is een concept dat wetenschappelijk is onderbouwd door Joost Kampen. Hij is erop gepromoveerd. Zijn proefschrift is de basis voor een boek dat in 2011 werd gepubliceerd. Het boek beoogt het concept van “de verwaarloosde organisatie” te delen met organisatieprofessionals. In 2017 is een nieuw boek verschenen “Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties”. In beide boeken komt de dagelijkse praktijk uitgebreid en concreet aan de orde.

Joost Kampen beschrijft weerbarstigheid van organisatieveranderingen gebruik makend van een typering die ik herken. Tot dusver had ik er niet op deze manier naar gekeken. 

Kampen beschrijft organisaties met een “ontwikkelachterstand”. Die achterstand komt aan het licht wanneer er druk op de organisatie ontstaat. Bijvoorbeeld doordat de context van de organisatie verandert of doordat er een nieuw bestuur aantreedt. Kampen vergelijkt de ontwikkelachterstand van de organisatie met verwaarlozing door ouders bij de opvoeding van kinderen.

Zijn leidinggevenden “ouders” en medewerkers “kinderen”? Wat mij betreft niet. Maar de metafoor is heel behulpzaam om een aantal patronen te herkennen uit de dagelijkse praktijk. Het concept helpt mij om de werkelijkheid waarmee ik in mijn opdrachten te maken heb, beter te begrijpen.

Reflectievragen

Tijdens opdrachten maak ik wel eens mee dat interventies niet werken of niet werken zoals ik verwacht. “Hoe komt dat?”, vraag ik me dan af. Of ik zie disfunctionele patronen, die ik geneigd ben te koppelen aan een organisatietypologie of een branche. Ik ben er als veranderaar, die regelmatig in een bepaald type organisatie komt, aan gewend geraakt. Ik vind het niet oké, maar denk dan “zo is het nu eenmaal in dit soort organisaties”. Of ik zoek het bij mezelf. 

Wat mij verder opvalt is dat er organisaties zijn waar sprake is van bijzondere paradoxen. Paradoxen die niet voldoen aan mijn verwachtingen.

Wat bedoel ik precies? Een paradox is een tegenstelling tussen twee uitersten. Dit zorgt voor een zekere spanning, die geneigd is zichzelf op te heffen. Meestal leidt de oplossing van zo’n paradox tot beweging. Het bevorderen van beweging, zie ik als veranderaar als mijn vak. Van dit soort paradoxen word ik blij. 

Maar hoe kan het, dat wanneer ik in organisaties werk waar leidinggevenden voortdurend spreken over zelfsturing en zelforganisatie van hun teams, diezelfde leidinggevenden zich afhankelijk

opstellen naar hun leidinggevende en naar elkaar? Hoe kun je zelfsturing serieus overwegen, wanneer je zelf als leidinggevende geen verantwoordelijkheid neemt?

Soms merk ik, dat ik alleen met een directieve leidinggevende stijl beweging krijg in een organisatie, terwijl dat niet mijn voorkeur heeft.

De publicaties van Joost Kampen maakten mij ervan bewust, dat ik meer dan eens opdrachten heb uitgevoerd in organisaties die voldoen aan de criteria van verwaarlozing.

In verwaarloosde organisaties werken de mij bekende veranderbenaderingen soms niet, omdat relaties niet responsief zijn. De medewerkers zijn murw geworden. De direct leidinggevenden zitten klem tussen de medewerkers en het senior management/het bestuur en zijn aan het overleven. Het senior management en het bestuur zijn nagenoeg uitsluitend bezig met externe stakeholders of met onderlinge machtsstrijd. Ze staan ver af van de operatie. De top is “losgezongen” van de basis.

Dagelijkse activiteiten raken geleidelijk ontregeld…. er ontbreken in de organisatie fundamentele zaken.

Er ontbreekt iets….

Verwaarloosde organisaties ontstaan wanneer het langdurig ontbreekt aan structuur en aandacht voor het menselijk functioneren in de organisatie. Het kan om een team gaan, een afdeling, een organisatieonderdeel of een totale organisatie.

Het stellen van de diagnose “verwaarloosde organisatie” is voor betrokkenen beladen. Vooral wanneer zij al meerdere jaren werkzaam zijn in de organisatie, voelen zij zich medeverantwoordelijk voor de geconstateerde ontwikkelachterstand. De eerste reactie is vaak ontkenning: “het valt wel mee!”, “zo erg is het toch niet?

Deze reacties komen doorgaans niet alleen van het bestuur en het senior management. Ook direct leidinggeven én medewerkers schrikken wanneer duidelijk wordt dat ook zíj een rol hebben gehad in het onstaan van deze situatie. Er ontstaat hefige weerstand, wanneer de organisatie weer terug gaat naar een genormaliseerde toestand.

Informele leiders verliezen “verworven rechten”.

De ontwikkelachterstand komt aan het licht door het stagneren van veranderprocessen. Veranderprocessen, noodzakelijk om aan te sluiten op veranderingen in de context. Veranderende eisen van klanten en opdrachtgevers, toenemende concurrentie, economische factoren of wijziging van financieringsmogelijkheden. Er ontbreken in de organisatie inmiddels fundamentele zaken. En daaraan is iedereen gaandeweg gewend geraakt. Het wordt genegeerd of de staf doet krampachtige pogingen om de gaten die de direct leidinggevenden laten vallen te compenseren.

Werk jij in een verwaarloosde organisatie?

Enkele voorbeelden uit mijn interimpraktijk die kunnen duiden op een verwaarloosde organisatie. Ik heb observaties van verschillende organisaties gecombineerd. 

Organisatiecontext

  • Een fusie van meer dan 10 of 15 jaar geleden heeft nog steeds niet geleid tot één gezamenlijk functionerende organisatie. (Sub)faculteiten, woonzorglocaties, ziekenhuislocaties of andere organisatie-onderdelen functioneren als eilanden. De oorspronkelijke organisatiecultuur is na jaren nog duidelijk te herkennen (wij en zij). Onderling uitwisselbaar personeel wordt niet uitgewisseld. Alle locaties blijven vasthouden aan eigen werkwijzen, soms eufemistisch “couleur locale” genoemd. Ondertussen wordt de zoveelste nieuwe organisatiestructuur, procedure, werkwijze of rapportagestructuur “uitgerold”, die na verloop van tijd wéér niet blijkt te werken.
  • In een zeer grote organisatie worden de administratieve processen, die worden gezien als een “noodzakelijk kwaad” voor het faciliteren van het primaire proces, nog grotendeels handmatig uitgevoerd. De automatisering van administratieve processen loopt ongeveer 20 jaar achter in vergelijking met andere organisaties in de branche. De uitbetaling en verwerking van salarissen voor duizenden medewerkers gebeurt met een in eigen beheer gebouwd softwareprogramma. Er zijn al verschillende keren fouten ontdekt. Opnieuw worden investeringen in een nieuw standaard progamma uitgesteld, omdat men bang is voor wat er “allemaal overhoop wordt gehaald”
  • Personeel wordt ingeroosterd met als primair uitgangspunt privébelangen van de medewerkers en voor medewerkers optimale toeslagen. Roosteraars zitten decentraal; er is geen overall coördinatie. Ondanks roosterbeleid, wordt zonder noodzaak ongeveer 20% te veel flexibel personeel ingezet. Verantwoordelijk management staat dat toe, ondanks significante budgetoverschrijdingen.
  • Er wordt duaal management toegepast, zonder een heldere taakverdeling tussen beide managers en zonder dat de organisatie de middelen vrijmaakt voor beide managers om de tijd te besteden die nodig is om de verantwoordelijkheden te kunnen dragen. Eenheid van leiding ontbreekt.

Leiding, leidinggevende professionals en staf

  • Bestuurders, senior management en professionals die medewerkers regelmatig schofferen,  intimideren en zelfs uitschelden, zonder dat daar voor de agressors consequenties aan worden verbonden. Medewerkers “ondergaan” het inmiddels, zonder zich er nog over te verbazen.
  • Een aanvankelijk gelaten reactie van de verantwoordelijke staf en leidinggevenden, wanneer uit een interne audit blijkt dat niet volgens voorschriften wordt omgegaan met opiaten en toediening van geneesmiddelen, waardoor patiënten gevaar kunnen lopen. Een vergelijkbare reactie in een organisatie waar op grond van niet actuele gegevens cytostatica worden toegediend.
  • Er verschijnt regelmatig een foto van een bestuurder in de pers, die een nieuwe locatie, een nieuwe samenwerking, een nieuw project of een nieuw apparaat aankondigt en zijn visie uitgebreid verwoordt. Medewerkers of klanten van de organisatie worden nauwelijks zichtbaar. Het lijkt alsof de media-aandacht vooral om het bestuur draait. Ondertussen blijkt de brandveiligheid, de patiëntveiligheid en de voedselveiligheid niet goed op orde.

Uitvoerende medewerkers en professionals

  • In een dienstverlenende organisatie nemen de voor het proces noodzakelijke beroepsuitoefenaars een dominante plaats in. Zij nemen vrij of komen later wanneer hen dat uitkomt. Klanten worden afgebeld of naar huis gestuurd. Ondersteunende teams verrichten ondertussen niet-noodzakelijke activiteiten. Kapitaalintensieve faciliteiten zijn ernstig onderbezet, het rendement staat onder druk. Er worden geen corrigerende maatregelen genomen.
  • Normen zijn gaandeweg vervaagd, zakelijke en privébelangen lopen door elkaar. Ondersteunende materialen voor projecten, waaronder PC’s worden op privéadressen afgeleverd. Leveranciers financieren reizen naar prettige oorden waar conferenties worden gehouden of financieren onderzoek, dat niet in de administratie van de organisatie wordt vastgelegd. Verantwoording van kosten en opbrengsten tussen de moederorganisatie en onderzoeks-BV’s vindt selectief en niet transparant plaats. Deze kwesties blijken lastig bespreekbaar.
  • Een direct leidinggevende die onterecht en anoniem wordt beschuldigd van sexueel misbruik, als wraak voor het feit dat hij het “ordeherstel” heeft inzet; en daarmee de verworven vrijheden van informele leiders inperkt.
  • Medewerkers hebben verschillende keren cursussen gehad in “feedback geven en ontvangen”. Over iedereen in de organisatie wordt geroddeld, maar er wordt geen eerlijke feedback gegeven.
  • Op basis van inputfinanciering krijgen medewerkers ieder jaar opnieuw cursussen die hun deskundigheid zouden bevorderen. Het geleerde wordt niet toegepast in de praktijk, de werkwijzen veranderen niet. Als er een reorganisatie dreigt, menen de medewerkers dat de organisatie levenslang voor hen dient te zorgen.

Als je een of enkele voorbeelden herkent, werk je dan in een verwaarloosde organisatie?

Dat hoeft niet. In een organisatie komen ook wel eens incidenten voor. Joost Kampen heeft 16 criteria uitgewerkt, waaraan een organisatie, afdeling of team moet voldoen, wil er sprake zijn van verwaarlozing.

Verantwoordelijkheid en diagnose

Als sprake is van verwaarlozing is het topmanagement van de organisatie verantwoordelijk voor de ontstane achterstand. In de ontwikkeling van de achterstand zijn er tekortkomingen ten aanzien van de context/organisatieontwikkeling, het gedrag van de leiding, het gedrag van de medewerkers en hun onderlinge samenspel

De 16 criteria hebben betrekking op deze onderwerpen. Het “nalaten” is doorgaans onbewust gegaan. Er ontbreekt leiderschap en structuur. De agenda’s zaten te vol, er is nagenoeg uitsluitend op externe stakeholders gefocust, men was lange tijd met andere dingen bezig.

Het is in de eerste plaats aan het topmanagement om zich bewust te worden van de diagnose en het herstel in gang te zetten.

Leidinggeven aan herstel

Grote herstructureringen of innovaties kunnen pas plaatsvinden nadat de ontwikkelachterstand is ingelopen. De achterstand is pas ingelopen wanneer ongeveer 90% van de mensen weer gewoon doet waarvoor zij zijn gecontracteerd. Volgens Kampen duurt het herstel al snel 3-5 jaar. 

De verandering begint bij de dagelijks geleefde werkelijkheid: het op orde brengen van het dagelijkse operationele organisatieleven.

Daarbij zijn van belang, de houding van de top, concretisering van verwachtingen en consequenties, in positie brengen van de directe leiding en organisatie en sturing van het herstelproces.

De 4 belangrijkste interventies richten zich op

de uitvoerende medewerkers,

de direct leidinggevenden,

de staf en het bestuur:

  1. Aanpakken van grensoverschrijdend disfunctioneren van organisatieleden
  2. Herstel van werkroutines
  3. Normaliseren van interactie in het werk
  4. Op orde brengen van basisstructuren en functionele verhoudingen in het werk

De direct leidinggevenden vervullen een belangrijke positie in het herstel van de “normale situatie” en verdienen zichtbare steun van de top. Uitgaand van situationeel leidinggeven (Hersey and Blanchard) is in de eerste 2 jaar een directieve leiderschapsstijl vereist (sterk taak/inhoudsgericht) en daarna ongeveer 3 jaar een coachende stijl (sterk taak- en sterk mensgericht). Fleishman (1961) noemt dit de “gezaghebbende stijl”.

Een delegerende stijl, een laissez faire stijl of zelfsturing is schadelijk voor de ontwikkeling van een verwaarloosde organisatie. Een participatieve stijl wordt in een verwaarloosde organisatie gewantrouwd. Medewerkers (en een deel van de direct leidinggevenden) zijn niet bereid verantwoordelijkheid te nemen.

Effect op de veranderaar

Functioneren in verwaarloosde organisaties heeft effect op degenen die de rol van veranderaar vervullen. Veranderaars die het herstel leiden, kunnen rekenen op heftige weerstand, schijnaanpassing en negativiteit. Verwaarloosde organisatieleden die beseffen dat de situatie écht gaat veranderen kunnen niet meer ontsnappen aan hun verantwoordelijkheid. Om als veranderaar te kunnen slagen en het vol te kunnen houden is steun nodig van de opdrachtgever en de top van de organisatie.

Sluit de Quintens-aanpak aan op deze inzichten?

Quintens start een veranderopdracht niet met een vooronderstelling van een normatief goed functionerende organisatie. We stellen geen methode, beproefde aanpak of instrument centraal, die wordt geïmplementeerd middels een “blauwe” veranderaanpak. In de eerste 20 dagen maken we een analyse van de situatie. We kijken dan (ook) naar het ontwikkelniveau van teams en individuen. Dat niveau is het uitgangspunt voor de ambities en de leidinggevende stijl.

De Quintens veranderaanpak gaat niet volgens de watervalmethode. Mede op basis van de analyse, hebben we een haalbaar eindresultaat voor ogen. We maken concrete stappen op weg naar dat doel. Denk- en ontwerpwerk gebeurt in dialoog met betrokkenen, gedurende het proces. We evalueren de implementatie en sturen zo nodig bij. Gaandeweg wordt het eindresultaat scherper en concreter.

Wat ga ík anders doen?

Wanneer ik aspecten van verwaarlozing vermoed, ga ik er niet meer van uit dat “het wel los zal lopen.”

Ik neem de opdracht alleen aan wanneer ik er op grond van een expliciete verkenning vooraf, van uit kan gaan dat er een relatie van “understanding” met de opdrachtgever te verwachten is, ten aanzien van de impact van het verandervraagstuk.

Ik regel voor mezelf structureel schaduwmanagement van vakgenoten met kennis van en ervaring met verwaarloosde organisaties tijdens de opdracht en niet alleen erna.

Vanaf de start ga ik een dagboek bijhouden waarin ik opschrijf wat ik observeer, wat me bezighoudt, hoe ik dat kan duiden en wat dat betekent voor mijn interventies.

Gea Oord RA, Interim Manager

Submit a Comment