Strategische verandering

Posted By Gea Oord on jul 19, 2017 | 0 comments


Strategische verandering

 

Waarom strategische verandering in de praktijk zo moeilijk blijkt…

De wereld om ons heen bevat steeds meer virtuele elementen en wordt steeds minder tastbaar. Organisaties en individuen zijn sterk met elkaar verbonden door social media en internet. Over ons handelen worden data verzameld, die ons gedrag beïnvloeden, zonder dat we dat door hebben.

De meesten van ons kunnen een belangrijk deel van ons werk op iedere willekeurige plek doen. Hiërarchische organisaties worden netwerken. Life time employment heeft plaats gemaakt voor life time employability. We praten over zelfsturing en zelforganisatie. Een groot deel van de beroepsbevolking heeft gekozen voor een zelfstandig bestaan. Het ontwikkelen van “shared value” is een belangrijke voorwaarde geworden voor succes.

Toenemende connectiviteit en interactiviteit heeft het leggen van relaties eenvoudiger gemaakt. Het aantal verbindingen is toegenomen. De relatiestructuren zijn kortom complexer. Onze context is volatiel.  Zekerheden zijn grotendeels verdwenen, de beheersbaarheid afgenomen.

 

Geen beweging, zonder druk

Deze omstandigheden vragen om flexibiliteit. Veranderingen leiden binnen en buiten organisaties nog steeds tot expliciete en impliciete weerstand. In de praktijk blijkt het nog steeds moeilijk om een echte doorbraak te creëren, tot een trendbreuk te komen en écht een nieuwe weg in te slaan. Vaak is er eerst een crisis nodig, voor er echt beweging komt.

De vraag is hoe komt dat?

Onze normen en waarden en onze overtuigingen geven betekenis aan hoe we de werkelijkheid waarnemen.

Paradigma’s

De natuur beschermt ons tegen de veelheid van prikkels en informatie die op ons afkomt. Wij nemen niet objectief waar, wij interpreteren. Paradigma’s bepalen onze waarneming. Het zijn vaak overtuigingen die we gedurende vele jaren hebben opgebouwd. Deze overtuigingen zijn zekerheden geworden. Onbewust identificeren we ons er mee.

Een paradigma bestaat uit een set regels, patronen en modellen waarmee wij naar de werkelijkheid kijken. In feite definieert een paradigma de grenzen waarbinnen we denken en werken. We maken gebruik van filters om de veelheid van prikkels die op ons afkomt hanteerbaar te maken. Informatie die niet overeenkomt met ons paradigma komt lastig of helemaal niet door onze filters heen. Die informatie nemen we slecht of helemaal niet waar, we negeren de data of vervormen het. Dit zijn onze blinde vlekken.

Onze normen en waarden en onze overtuigingen geven betekenis aan hoe we de werkelijkheid waarnemen.

 

Tot wat voor ellende kunnen paradigma’s leiden?

De veranderende context vereist dat we kunnen omgaan met paradoxen. Daar zijn we mentaal niet op ingericht. We houden van nature niet zo van tegenstellingen, tegenpolen en de spanning daartussen. Dat geeft onrust in ons hoofd. We houden de dingen graag “kloppend”.

We oordelen daarom vanuit een vooraf ingenomen stelling, niet vanuit openheid en onbevangenheid. Dit is nuttig, zolang het ons helpt snel informatie te verwerken en effectief en efficiënt te zijn. Paradigma’s kunnen ook verlammen, en daarmee een blokkade vormen voor noodzakelijke verandering.

De Zwitserse horloge-industrie is een veel aangehaald voorbeeld van zo’n situatie. Daar waar men verkleefd bleef met de overtuiging dat de mechanische horloges de beste ter wereld waren en dat nooit zou veranderen, reduceerden Japanse producenten van digitale kwartshorloges binnen 12 jaar het Zwitserse marktaandeel van 65% tot minder dan 10%. De Zwitsers zelf hebben de elektronische kwartsgestuurde aandrijving ontwikkeld. Deze ontdekking werd door de Zwitserse horlogeproducenten van de hand gewezen.

Waarom we een paradigmaverschuiving onbewust afwijzen…

Een paradigmaverschuiving is voor de meeste mensen een enorme onzekerheid, die gepaard gaat met angst. Het is bedreigend voor de gevestigde orde, de dagelijkse zekerheden. Een volledig nieuw paradigma betekent terug naar af. Alles moet herontdekt worden. Je kunt niet meer varen op de routines en overtuigingen. We moeten loslaten waarin we veel hebben geïnvesteerd. We moeten die investering ineens afschrijven, zonder te weten wat er voor in de plaats komt.

 

Een geslaagd veranderproces vraagt anders denken en ander gedrag

Veranderingen vragen pro-actief gedrag en persoonlijk leiderschap op alle niveaus binnen de organisatie. Het gaat om bewust mede scheppen van een nieuwe werkelijkheid in open dialoog.

Allereerst gaat een verandering alleen slagen, wanneer de belangrijkste betrokken de verandering ook echt willen. Het begint dus met anders denken, anders kijken, elkaar open vragen stellen.

Mensen gaan meer open minded denken door naar andere branches te kijken: Welke patronen zijn er daar en wat is er daar veranderd? Kan ons dat ook gebeuren?

Ook wordt het opener door vanuit mogelijke toekomstscenario’s te denken. Wat als…? Zou het kunnen dat….? Belangrijk daarbij is niet met elkaar in discussie te gaan over de kans dat een scenario werkelijkheid wordt. Het verleden heeft inmiddels bewezen dat we dat vooraf vaak niet weten.

Een randvoorwaarde is tegenstellingen te erkennen in belangen, in meningen. Die tegenstellingen mogen er gewoon zijn en helpen ons elkaars blinde vlekken op te sporen.

Laten we onze paradigma’s relativeren: wat hebben we te verliezen?

Submit a Comment